Gradiente: onde foi que errou?
Eugênio Staub: êrro de trajetória
Lenta e gradual, a agonia da Gradiente chegou nas últimas semanas a seu ponto máximo. Após meses de declínio, cinco pedidos de falência foram feitos na Justiça por fornecedores. Todos alegam falta de pagamento.
A quase impagável dívida da empresa supera os 300 milhões de reais, e a periclitante situação financeira contaminou as vendas. Hoje é praticamente impossível encontrar produtos da marca nas lojas. As fábricas pararam. As oficinas de assistência técnica informam aos consumidores que não consertam mais aparelhos defeituosos por absoluta falta de peças de reposição.
A revista EXAME apurou que o faturamento da Gradiente caiu 70% no ano passado, e o prejuízo deve superar os 116 milhões de reais de 2006. "A situação atingiu um patamar considerado difícil de reverter", diz um consultor que acompanha de perto a Gradiente. "A combinação entre dívida alta, falta de dinheiro em caixa e fábricas paradas é fatal para qualquer empresa."
Mais impressionante que a atual situação da Gradiente, porém, é o contraste com o sucesso da empresa há pouco mais de uma década. A Gradiente era um dos líderes no mercado de equipamentos de som e vice-líder na venda de televisores. Até o ano 2000, tinha uma bem-sucedida parceria com a finlandesa Nokia para a produção de celulares. O negócio era tão bom que os finlandeses fizeram a Staub uma oferta considerada excelente até mesmo por seus desafetos. Ele vendeu sua metade na fábrica de celulares por 1,2 bilhão de reais. Com essa montanha de dinheiro em caixa, a Gradiente poderia ter decolado. Não foi o que aconteceu. Desde então, a companhia obteve uma incrível série de resultados negativos. Está há mais de dez anos sem registrar lucro operacional. Sua participação de mercado veio minguando até atingir zero no início do ano. Suas ações sofreram desvalorização de 70% nos últimos 12 meses. E o que já foi uma espécie de ícone da indústria nacional se tornou peça irrelevante no mercado brasileiro de eletroeletrônicos. Onde foi que Eugenio Staub errou o caminho?
O estado atual da Gradiente é conseqüência de uma série de erros, muitos deles cometidos há mais de dez anos e de forma atávica. O maior deles, dizem os especialistas, foi a decisão de não buscar associação com uma grande empresa multinacional. Staub insistiu na tese de que o melhor para a Gradiente seria usar a força de sua marca para fazer parcerias com diversos fornecedores e, a cada momento, buscar o que havia de melhor no mercado.
Argumentava Staub, que isso daria à Gradiente a agilidade necessária para sobreviver num segmento em constante mutação. Consultores, analistas e executivos ouvidos para esta matéria foram unânimes em afirmar que a falta de um parceiro de peso foi determinante para a queda da Gradiente. A empresa reinou na época em que a economia do país era fechada para produtos importados. Com a abertura, passou a ter de competir com itens de alta tecnologia de empresas como Philips, LG e Samsung, que se renovam num ritmo frenético. A Philips investiu mais de 4 bilhões de reais no ano passado em pesquisa e desenvolvimento, ou dez vezes o faturamento da Gradiente no período. Em sentido oposto, a Semp, da família Hennel, fez uma associação definitiva com a japonesa Toshiba. Com a constante transferência de tecnologia, a Semp Toshiba se manteve viva.
Não reconhecer as fraquezas da Gradiente nessa competição foi outro erro. Uma saída possível para manter-se sozinho no controle da empresa, sem ter um parceiro ao lado, seria optar pelo mercado de produtos populares. Foi isso que garantiu a sobrevivência da CCE, por exemplo, outra empresa brasileira de eletrônicos que não tem um sócio estratégico. Staub, porém, decidiu enfrentar os gigantes de igual para igual. "Ele sempre acreditou que a marca Gradiente seria suficiente para permanecer no mercado. Não foi", diz um executivo de um grande varejista.
A compra da Philco é outro exemplo que, segundo especialistas, reflete uma ambição pouco alicerçada na realidade. A marca, vendida por um dos maiores grupos empresariais do país (a holding Itaúsa, que controla o banco Itaú), estava estagnada, mas Staub viu ali uma oportunidade de enfrentar os grandes. No ano passado, menos de dois anos depois de comprar a Philco, Staub foi forçado a vender a marca para reduzir de forma modesta suas dívidas.
À falta de um parceiro e à ambição de competir de igual para igual com gigantes, somava-se outra característica que atrapalhou a Gradiente: a inconsistência. A empresa entrou e saiu de mercados, e em alguns casos perdeu ondas de expansão que poderiam ter sido benéficas. Staub entrou em segmentos como videogames, comunicação sem fio e criou um bizarro serviço de recados e notícias por reconhecimento de voz.
O maior exemplo do risco dessa errática estratégia foi o mercado de computadores pessoais. A Gradiente entrou duas vezes no segmento. Em ambas, fracassou. A última delas, no início dos anos 2000, deu-se com um PC chamado OZ, que se propunha a ser uma central de multimídia e substituiria televisão e som — além de, é claro, ser um computador. Na época, esse mercado era dominado por piratas e contrabandistas, e a Gradiente não podia competir com o preço dos concorrentes informais — logo, a companhia desistiu.
Anos depois, quando a influência dos contrabandistas diminuiu, a computação pessoal provou-se um excelente negócio para empresas formais. Essa seria a mina de ouro do grupo de educação paranaense Positivo, que se tornou a maior fabricante de computadores pessoais do país. De fora, a Gradiente assistiu a um grupo que nada tinha a ver com tecnologia reinar num mercado que tinha tudo para ser seu.
Finalmente, Staub relutou em chamar ajuda externa para corrigir os desvios de rota da Gradiente. Responsável direto pelo sucesso da empresa nos anos 70 e 80 e pela associação com a Nokia nos anos 90, Staub também conduziu a empresa para a pior crise de sua história.
Nos 37 anos desde que assumiu a companhia, ele nunca abriu mão do controle absoluto das operações. Só em setembro do ano passado, com a situação financeira da empresa já bastante deteriorada, Staub contratou um executivo de mercado para ficar à frente do negócio. Essa foi uma imposição da consultoria Íntegra, especializada em reestruturação de companhias problemáticas, que Staub tentava contratar.
Nelson Bastos, um dos sócios da Íntegra, assumiu a presidência da Gradiente. Desde então, ele busca investidores dispostos a assumir o controle da empresa. "Estamos em negociação adiantada com um grupo de investidores financeiros brasileiros e um investidor estratégico estrangeiro", afirma Bastos. Segundo ele, o negócio pode ser fechado em cerca de dois meses. "As chances de salvar a Gradiente são boas", diz.
O novo modelo desenhado por Bastos prevê a atuação da Gradiente na venda de televisores de plasma e LCD, aparelhos de DVD e home theaters. Nesse caso, não deve haver parceria com empresas de ponta. Primeiro porque não há grandes companhias de tecnologia que dependam de uma associação para entrar no mercado brasileiro. "Nossa idéia é ter uma parceria com um fabricante de qualidade, mesmo que não seja conhecido no país", diz Bastos.
A marca também pode voltar ao mercado de celulares, mas de forma terceirizada. A Gradiente cuidaria da distribuição e receberia royalties pela cessão da marca, mas a produção ficaria a cargo de algum fabricante estrangeiro. "Tudo vai depender do novo investidor", afirma Bastos. A área de áudio, berço do sucesso da Gradiente, será praticamente abandonada. O segmento sofreu uma brutal transformação nos últimos anos com a chegada dos tocadores de MP3. Seja qual for o investidor que venha a assumir a empresa, é praticamente certo que a Staub reste, no máximo, uma pequena participação acionária, sem poder de decisão na empresa. O empresário não fala sobre o assunto. Continua na presidência do conselho da Gradiente e acompanha as negociações com os possíveis compradores. Pessoas próximas a ele, no entanto, dizem que Staub percebeu que, se não abrir mão do controle, verá o fim da empresa — e este último erro ele não parece disposto a cometer.
Fonte: Marcelo Onaga / Revista Exame
